Ledelse og samarbejde i den sociale tidsalder

by Nadja

Forleden faldt jeg over denne interessante artikel, hvor den amerikanske ledelsesforsker Josh Bernoff bliver interviewet om sin nye bog, Empowered.

I store træk handler artiklen om, hvordan – og det er der jo ikke i sig selv så meget nyt i – de sociale medier påvirker de traditionelle ledelseshierarkier, fordi virksomhederne ikke længere selv kan kontrollere, hvad der bliver sagt og skrevet om dem og hvor og hvornår det foregår. Og at medarbejdere på alle niveauer derfor skal være “empowered” til at kunne handle selv. Hurtigt.

Og Bernoff introducerer derfor – og DET er tilgengæld virkelig interessant – begrebet HERO’es – Highly Empowered and Resourceful Operatives. Det er i hans optik “handlekraftige og opfindsomme medarbejdere, der selvstændigt betjener kunderne via sociale medier” – og virksomhedernes primære udfordring i fremtiden bliver ifølge Bernoff at skabe arbejdspladser og organisationer, der giver disse HERO’s optimale muligheder for at udføre deres arbejde.

Illustration fra artiklen

Umiddelbart lyder Bernoffs anbefalinger ret banale – i stil med: “Sæt medarbejderne fri og hjælp dem i stedet med at bedømme, styre og mindske de risici, som er knyttet til deres projekter. Stol på, at du har intelligente medarbejdere” og på overskriftniveau:

1) Ideer fra HEROes skal gøres synlige og anerkendes.
2) Folk skal være lette at få øje på.
3) Relationerne går på tværs af afdelinger.
4) Medarbejderne taler med kunderne.
5) Interne og eksterne IT-systemer virker parallelt.
6) IT-afdelingen og de forskellige forretningsområder støtter hinanden.

Men ligeså banalt det lyder, ligeså svært ved vi jo også allesammen godt, at det for samtlige punkters vedkommende generelt er lige det modsatte, der gennemsyrer dagligdagen på de fleste større arbejdspladser. Også i store danske virksomheder, selvom den danske virksomhedskultur typisk går for at være væsentligt mere antiautoritær end den amerikanske kontekst Bernoffs bog er skrevet på baggrund af. Og selvom der i stadigt stigende grad er kommet fokus på selvledelse, hvilket der for tiden forskes intensivt og superinteressant i på CBS under overskriften Ledelse af selvledelse.

For selvom det lyder banalt at sætte medarbejdere fri til at byde ind med det bedste de kan, ligger det ret langt fra den hverdag, jeg generelt får indblik i som selvstændig konsulent i mange forskellige virksomheder og organisationer. Og ikke mindst har fået et grundigt indblik i gennem de store eksplorative/kvalitative undersøgelser af erhvervskvinders ambitioner og snublesnore på direktionsgangene, jeg laver for Protocol og Beskæftigelsesministeriet.

Her er for eksempel tre nedslag i nogle ret faste mønstre, der går stik imod HERO-tankegangen:

  1. Alt for mange organisationer taber et kæmpe innovationspotentiale på gulvet, fordi de ikke er gearet til at opfange medarbejdernes gode ideer og handle relativt spontant på dem. De fleste værdifulde ideer og indsigter drukner i mellemlederlagets bufferzone mellem topledelsen og de medarbejdere, der sidder med kundesamtalerne i ørerne og fingrene nede i materien. Hvis de gode ideer trænger opad i organisationen, tager mellemlederne lidt for ofte æren for dem i stedet for at hylde og synliggøre de HERO’s, der fødte dem.
  2. Ofte bliver ideerne fuldstændigt udvandede på deres vej mod toppen, fordi alle mellemlederne undervejs har fjernet hver deres lille potentielt kontroversielle element, inden de præsenterede den opad i systemet, at de har mistet al kant, sprødhed og innovationspotentiale. Der er ikke bare koldt – der er også ret hurtigt temmelig kedeligt på toppen…
  3. Alt for ofte er der krig – eller i hvert fald markant manglende forståelse af hinandens berettigelse – mellem afdelingerne, så man modarbejder hinanden snarere end at pulje ekspertiserne og indsigterne. Det tilfører processen en ekstra træghed, der er meget lidt befordrende for HERO-adfærden. Man risikerer at blive træt ved tanken, inden man så meget som orker at byde ind med en ny ide. Endsige handle på den med det samme, som den sande HERO-adfærd ellers indebærer.

Og lige netop hér er de sociale medier enormt interessante (også mere end det fremgår af interviewet med Bernoff, men han kan meget vel skrive en masse om det i bogen, som jeg endnu ikke har læst), fordi de med et slag har givet ikke bare det enkelte menneske og den enkelte borger mulighed for at ytre sig – men samtidig har givet den enkelte medarbejder langt mere mulighed for at bruge stemme – både internt og eksternt i organisationen, end de havde tidligere.

Bernhoff efterlyser, at: “Virksomhedens samarbejdsplatforme – som for eksempel intranet – skal leve og gløde. Alt for mange firmaer har et intranet, som er flot designet, men livløst. Hvis platformene derimod har et bredt udvalg af bidragydere, er det tegn på, at virksomheden er åben over for HEROes. Folk har lyst til at sige deres mening.”

Og for mig at se kræver det ikke alene, at man tænker ud over de rammer vi tidligere kendte som intranettet. Hvis vi mener det alvorligt skal vi også:

  • TEKNOLOGISK eksperimentere med helt nye typer samarbejdsplatforme som for eksempel den danske start-up Podio, hvor man selv er med til at definere rammerne for samarbejdet. Som meget vel kan skifte fra projekt til projekt, opgave til opgave, medarbejder til medarbejder.
  • PROCESUELT være opmærksomme på, at de teknologiske muligheder ikke gør det alene. Vi skal også øve os i det, min superseje veninde Katrine Dahl Clement skrev sin ph.d.-afhandling om – nemlig kollaborative processer og respons. Det handler blandt andet om at blive bedre til folde sin respons ud og fagligt begrunde hvordan ideen kan blive endnu stærkere.
  • KULTURELT gøre det til en naturlig del af dagligdagen, at alle tør byde ind med deres  ideer – også længe inden de er tænkt helt færdige. Fordi man føler sig tryg i, at de ikke bliver ikke bliver snuppet for næsen af en; at der ikke er nulfejlskultur i virksomheden og at konstruktiv kritik fra kollegerne bliver opfattet den gave til idemageren og ideens fremtidige udvikling, som konstruktiv respons i sin bedste form næsten altid vil være.
  • LEDELSESMÆSSIGT turde udstikke visionære retninger, så alle virksomhedens HERO har en grundlæggende fornemmelse af, hvad meningen er med det hele. Noget, der i forbløffende høj grad ofte mangler på arbejdspladserne. Man er nødt til – hele vejen ned gennem hierarkiet – at have en fornemmelse af, hvordan ens egen indsats passer ind i det store billede. Ellers er det umuligt at byde ordentligt og relevant ind. Der vil stadig ligge en stor opgave i at udvælge, kvalificere og implementere ideerne. Og det er i sagens natur langtfra dem alle sammen, der skal føres ud i livet. Men jo større puljen er at ekstremt kvalificerede, sprøde ideer, jo større er sandsynligheden for, at en enkelt eller to af dem virkelig batter.

Tilsammen skulle det gerne kunne styrke grobunden for, at alle virksomhedens HERO’s ikke alene byder ind med deres ideer. Men at de ideer også slipper helskindet udenom  mellemlederlagets udlugningsmekanismer.

 

 

 

 

Reklamer